FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN I

El proceso de flujo de comunicación de Q’ Paila debe optimizarse, procurando que la comunicación dentro de la organización sea bidireccional, además que se encuentre soportada, sea supervisada para lograr los procesos. La información debe ser entregada de una manera clara, concisa, concreta y adecuada en los diferentes niveles de la gerencia y operativos. Para que así sea activado el filtro de la información por el que la recibe, a través de la captación por medio de los sentidos. Una vez captada influye el proceso de memoria que permite realizar una evaluación del problema o información que se entrega para que este pueda analizar el problema, tomar decisiones, hacer juicios críticos con criterios y manejo de la ambigüedad. Y así con el conocimiento que tiene, producir una solución (convergente) o varias soluciones válidas (divergentes). Partiendo de ello, se evalúan los casos planteados Caso 1: El jefe ordena al Sr. Morales parte del Departamento de Ventas y Marketing la elaboración de un estudio de mercados. Transcurrido los 2 meses solicita la información y la respuesta que obtiene es que no se realizó porque el trabajador entendió otra cosa y no ha tenido tiempo de organizar y ejecutar el estudio porque han tenido muchos problemas con las ventas. En este caso, hay una falla en el flujo de la comunicación desde el inicio del proceso, por cuanto la información no fue seleccionada ni captada por el Sr. Morales. Por ello, se propone evaluar el flujo de la información mediante preguntas circulares, y paráfrasis al momento de ofrecer una información adicionalmente de presentar los requerimientos de manera verbal y por escrito para llevar los sistemas de datos que contribuirán a formar los sistemas de información de la organización. Caso 2: El Jefe ordena a la srta Martínez de Recursos Humanos un estudio del clima laboral. Al momento de solicitar las resultas de las ordenes, aduce la trabajadora que no ha consolidado resultados porque ha tenido que darle prioridad a otros proceso que considera más importantes. En este caso, el diagrama de flujo de la información falló el juicio crítico al dejar de cumplir con las ordenes por no considerarlo relevante, además de no realizarse el análisis del problema y realizarla producción de soluciones bien sea divergentes o convergentes que coadyuven a fortalecer el clima organizacional. Caso 3: El Jefe ordenó al Sr. García que trabaja quien trabaja en el área de manofactura un monitoreo de la materia prima para ver si cumple con los estándares de calidad, y manifiesta que para hacerse el estudio es necesario contratar expertos y que se había pasado el reporte al departamento de finanzas para la contratación de los expertos y aun no tenían respuesta. En este caso, hay un problema el proceso de toma de decisiones, cuando se involucra otra área funcional de la empresa por cuando no fluye la información impidiendo la materialización efectiva de lo que requieren. En razón a los casos expresados resulta forzoso, fortalecer las relaciones intraorganizacionales, buscando mecanismos efectivos para que la información sea seleccionada, a través de los sentidos, para ser evaluada continuar con el proceso y tener una producción divergente o convergente. Es necesario, para lograr los objetivos de la organización y fortalecer el clima organizacional, recordar la cultura de la empresa y procurar el uso de las TIC’ s.